By Yıldız Holding Yönetim Kurulu Üyesi Murat Ülker ile Mehmet Tütüncü Röportajı
Yıldız Holding Yönetim Kurulu Üyesi, Pladis ve GODIVA Yönetim Kurulu Başkanı Murat Ülker, kişisel internet sitesinde; şirketin CEO’su Mehmet Tütüncü’yü kendi gözünden tanıtarak onunla yaptığı röportajı yayınladı. Mehmet Tütüncü: Yıldız Holding Yönetim Kurulu Başkan Vekili – CEO
BİR AİLE ŞİRKETİNDE CEO OLMAK: MEHMET TÜTÜNCÜ YAZIYOR
Hakkımda; Hayat, bize sunulan fırsatlar ve önümüze çıkan zorluklarla örülü bir yolculuktur. Mehmet Tütüncü’yü anlatmak için geçmişe, zaman tünelinde biraz gerilere gitmem gerektiğini düşünüyorum. Rahmetli babamın görev gereği bulunduğumuz Çanakkale – Bolayır’daki köy ilkokulunda, 4. sınıfa kadar eğitim aldım. O dönemlerde gayretli ve başarılı bir öğrenci olduğumu hatırlıyorum. Hiç unutmam, sınıf öğretmenimin bana bir yarışma sonucu armağan ettiği deftere “Hayat boyu bu başarını devam ettirmeni dilerim” diye yazmış olmasıydı. Peki, bu mümkün müydü? İniş ve çıkışlarla dolu bir hayatta başarı, eğilip bükülmeyen bir çizgide sürekli kılınabilir miydi?
Özel sektördeki 35 yılı aşkın deneyimimden bana kalan iki dersten biri, başarının ne kadar kıymetli olduğu; diğeri ise bu başarının sihirli bir değnekle elde edilemeyeceğidir. Eşit şartlarda kariyer yolculuğuna çıkan bireyleri öne çıkaran unsurlar fedakârlık, bilgiye erişim ve verimli çalışmaktır. Başarı, talih ya da konjonktür ile açıklanamayacak kadar çok değişkenli bir denklemin sonucudur.
Uzun kariyerimin en başarılı dönemi, 1996’da ÜLKER Grubu’nda işletmeler koordinatörü olarak başlayan ve gurur duyduğum serüvendir. 1998 yılında ÜLKER Genel Müdürü olarak sorumluluklarım artmıştı ve bugün de Yıldız Holding Yönetim Kurulu Başkan Vekili ve CEO olarak görev yapmaktayım. Ulaştığım başarıların yalnızca bana ait olmadığını bilmenizi isterim. Öncelikle, omuz omuza çalıştığım her bir çalışma arkadaşımdan çok şey öğrendim. Her insanın anlatacak bir hikayesi olduğunu bilerek, onları can kulağıyla dinledim. Başarısızlıklarım da benim için çok değerli dersler oldu; bu nedenle hataların halı altına süpürülmeden açık ve demokratik bir ortamda tartışılmasını her zaman savundum.
21. yüzyılda hayalini kurduğunuz istikrarı kaosun içinde bulup çıkarmak zorundasınız. Bunu en iyi, 1980’lerin başında kariyer yolculuğuna başlayan benim neslimin anladığını düşünüyorum. Günümüzde dünya, yirmili yaşlarda hayal edemediğimiz bir noktada ve durduğu yerde durmayacak; değişim dinamikleri, belirsizlikler, ayrılıklar ve ittifaklarla hızlı bir dönüşüm içinde. Amaçlar, beklentiler ve hedefler değişiyor. Standart uzmanlıkların ya da teknolojinin ele geçireceği yetkinliklerin önemi giderek azalıyor. Siyah kuğu misali bir anda karşınıza çıkan ve paradigmayı alt üst eden kontrol dışı olaylarda sağlam durmak ve yeni koşullara uyum sağlamak için empati, esneklik ve güçlü entelektüel sermaye gerekmektedir.
Kendime şu soruyu sordum: “İmkan olsa neyi değiştirirdim?” Şanslı olduğumu anımsadım. İşe her zaman koşarak gittim, yaptıklarımdan keyif aldım. Evime hep mutlu döndüm ve ailemde huzuru buldum. Enerjimi yönetebildim, pek çok süreci aynı anda gözlemledim; buna rağmen daha iyi vakit kullanmayı, daha çok okumayı ve daha fazla yer görmeyi isterdim. Sehpa üzerinde okunmayı bekleyen dizi dizi kitaplarım, yanı başında okuduklarımdan aldığım kısa notlar varken, öğrenme aşkımın neden bu kadar güçlü olduğunu sorguladım. Makine Mühendisliği eğitimi sonrası Endüstri ve Örgüt Psikolojisi yüksek lisansı yaparken derslerine girdiğim profesöre söylediğimi anımsıyorum: “Can bedende oldukça, çevremdeki herkesin bana soracağı, danışacağı şeyler olsun ve onlar için en iyi çözümü bulan kişi olayım” diye. Dünyaya entegre, yaşadığı ülkenin gerçeklerine hakim, gözlem gücü yüksek ve geleceğe dair isabetli öngörüleri olan etkin bireyler ile bu özelliklere sahip olmadan yuvarlanıp giden edilgenler olarak ayırıyorum insanları. Ben hep ilk grupta olmak istedim, bu düşüncem yıllar boyunca değişmedi.
Yaşadıklarımdan damıttığım her şeyi, kendi penceremden yansıyanları paylaşmak arzum artık çok daha kuvvetli. Başarılarım ve payıma düşen başarısızlıklarımda her birinde kıssadan hisse birer hayat dersi var. Geçmişi hatırlamak, yaşadıklarımı yeniden yorumlamak ve geleceğe dair öngörülere katkıda bulunmak için emek vermenin vaktidir. Dolayısıyla hafızada kalanlar, ileriye dönük düşünceler, eleştiriler ve umutlar dolu dolu bir hayat oluşturur. Bana öğretenlerin, bana destek olanların ve bana güvenenlerin hiçbirini asla unutmadan, en büyük teşekkürüm de sevgili eşim ve evlatlarıma. Onlar, beni varabileceğim en iyi noktaya taşıyanlar oldular; her ne elde etmişsem birlikte kazandık. Ömrümüz oldukça bu ahenk ve bütünlüğü korumak en büyük temennimdir.
ROPÖRTAJIMIZ:
1. “Bireysellik” ya da “En İyi Ben” olma kavramı, farklı duygu, düşünce ve davranışlara sahip olmakla anlatılıyor. 30 yıl öncesine gidersek, bugün olduğunuz “birey”e ya da “ben”e dönüşme hikâyeniz nasıl başladı? Nasıl bir aile ortamı eşlik etti size? Seçimlerinize olan katkısını düşününce bugünkü “sizi” oluşturan değerlerinizle birlikte, mutluluğu, güveni, sadakati tanımlama şekliniz ve dünyaya bakış açınız nasıl şekillendi?
Her şey, farkındalıklarınızın artması ile başlar; fark ettiklerinizi anlamak ve analiz etmek ile devam eder, gelişir. Ulaştığınız sonuçların sizi bir yere götürmesi de, etkili aksiyon alabilme gücünüzle doğru orantılıdır. Yetiştiğim aile ortamı, annesi ev kadını, babası asker olan bir aileydi. Dürüstlük, vatanseverlik ve çalışmanın yüceltildiği bir ortamda büyüdüm. Lise yıllarımdan itibaren fırsat buldukça ücret karşılığı ve bazen de ücretsiz yardımcı olarak çeşitli işlerde çalıştım. Okudum, ülke meselelerine vakıf olmaya çalıştım ve kendimce çözümler düşündüm. Bu çözümlere yakın yapılanmalara yakın durdum. Hep bana öğretilenden daha fazlasını öğrenmeye çalıştım ve kendime hedefler koyarak onlara ulaşmak için gayret ettim. Yapamadıklarım ve başaramadıklarım, benim için birer yenilgi veya hayal kırıklığı değil; bana güç veren deneyimler oldu. Evlilikte eşimin beni desteklemesi ve başaracağım konusundaki kayıtsız, şartsız inancı da beni motive etti ve kariyerimde önemli adımlar atmamda cesaretlendirdi. Kariyerim boyunca profesyonel hayat ve özel hayat çevremi ayrı oluşturdum. İşime de koşarak gittim, evime de koşarak döndüm. Evim, benim için huzurun merkezi oldu. İş ve özel hayat dengesinde önceliğim işim oldu ama evde eşim o boşluğu çok güzel doldurdu.
2. Gün içinde “iyi olma” halinize katkı sağlayacak, iş ve özel hayatınızı dengede tutmanıza destek olacak “kısa bir mola” diyebileceğiniz size özel an’lar yaratabiliyor musunuz?
Kariyerimin ilk basamaklarında, günlerimi hep iş için ayırırdım. Ancak, daha sonraları kendime özel anlar yaratıp düşünmeye, ofis dışına çıkmaya ve dinlenmeye vakit ayırmaya başladım.
3. Yoğun gündemleri yönetmek ve aciliyeti yüksek kararlar almak iyi bir zaman planlaması gerektiriyor. Bunun formülü nedir? Örneğin bir haftanızı nasıl planlıyorsunuz?
Ben, yıl başlarında 6 aylık program yapıyorum. Sonra belli periyotlarla gözden geçiriyorum. Her Çarşamba bir sonraki haftanın programını gözden geçirir, varsa düzeltme yaparım. Sabahları güne hazırlık için kendime zaman oluşturuyorum. Toplantılar arasında kendimi “resetleme”ye dikkat ediyorum; iki toplantı arasına boşluk koymaya çalışıyorum. Program yaparken “Düşünmek” için zaman oluşturmak önemli. Ayrıca ulaşılabilir olmaya çok önem veriyorum; ihtiyacı olan çalışma arkadaşlarıma zaman ayırmam lazım, haftalık planlarımda bunu da göz önünde tutarım. Şirketlerimizden her ayın başındaki ilk 5 günde bana ulaşmasını istediğim 6 soruluk bir rapor istiyorum. Kapanan ay ve başlayan ay ile ilgili özet bir rapor bu. Bunları inceleyip, buradaki konular için kendime “to do list” yaparım.
4. Yeni fikirler üretme ve hayata geçirme becerisi çok önemlidir. İnovasyon, yaratıcılık, gündemi takip etmek ve üretmek için kritik olsa da, bir fikri yakalamak ve uygulamaya geçirebilmek daha önemlidir. Bunun için nasıl fırsatlar sağlamak gerekir? Neye ihtiyaç var? Üst yönetimin üzerine düşen en büyük sorumluluk nedir? Siz bu konuda Yıldız Holding’de nasıl bir yöntem izliyorsunuz?
Bir şirketin yetkin yani konusunda uzman ve bilgi birikimine sahip kadroları olması, her halükarda fikir üretilen ve belli oranlarda uygulanan bir yapıya sahip olmasını sağlar. Ancak önemli olan doğru işi yapmak, doğru yönde fikir üretmek ve etkin bir şekilde uygulamaktır. Bunun için ise iyi hazırlanmış ve üzerinde uzlaşılmış bir dinamik strateji esastır. Belli aralıklarda strateji ve oluşan şartlar üzerine istişare eden bir üst yönetim önemlidir. Organizasyonlarda fikir üretmek, 2+2’den 5 yapmak demektir. Bunun için de iyi bir alt yapı, mutlu çalışanlar, güven ve teşvik gereklidir. Bunları oluşturmak için zaman ve çaba önemlidir. Bizim şirketlerimiz ve organizasyonlarımız, hem çalışanlar hem de hissedarlar açısından kurumsallaşma yönünde ciddi atımlar atmış ve gelişmeye devam etmektedir. Bu dönemde şirketlerin fikir, yeni ürün veya verimli iş yapma modelleri üretebilmesi için liderleri cesaretlendirmeye; onları ön plana çıkararak sorumluluk hissetmelerini sağlamaya, hedef ve vizyon vererek başarılı olmaya odaklanıyorum, onlara güven veriyorum.
5. Sizce iyi liderliğin tek bir formülü var mı? Liderlik bir tarz mıdır? Liderlik sizce neleri içerir? Kendi deneyiminizden çıkarak anlatır mısınız?
İyi bir lider, farkındalığı yüksek olan, durumsallığı önemseyen, kişisel olarak kendini geliştirebilen, takımından öğrenmeyi bilen, zor durumlarda sakin bir şekilde çözüm üreten, etrafına güven veren ve takımının kariyerini önemseyen, etkili dinleyen, inisiyatif veren, ihtiyaç olduğunda yardımcı olabilecek kadar işini bilen, stratejik yaklaşımlar ve planları olan kişidir.
6. Dünya hızlı ve radikal bir şekilde değişiyor. Teknoloji devrimi şirketleri zorluyor. Sadece şirket hayatlarımız değil, bu değişimden özel hayatlarımız da etkileniyor. Var olan şirket kültürleri, iş hayatı – özel hayat ikilemini dengelemek için yeterli mi? Yıldız Holding’de bu kültür nasıl konumlanıyor? Yıldız Holding’in bu kapsamda odağına aldığı en önemli değer hangisidir? Değer değişikliğine ihtiyaç var mı? Bunu bir zincire benzetirsek, olması gereken halkalar neler? Bu halkaları üst yönetim nasıl destekliyor?
Özel yaşamın ve iş yaşamının dengede olabilmesi için, özel yaşam ve iş hayatını ayrı ayrı değil, birbirinin ayrılmaz parçası olarak düşünerek değerlendirmek önemlidir. Var olan değerlerimizin ne kadarı bizi veya gelecekteki bizi temsil ediyor, bilemiyorum. Holding tarafından organizasyonel değişiklikler, kültürel altyapılar ve bu gibi konular net bir hale getirilmeli. Bizim değerlerimiz; çalışan, çevre ve değer üretme halkalarından oluşmalıdır.
7. Yıldız Holding’in vizyonunu (misyonunu) hem tüketicilerine hem de çalışanlarına anlatan bir mesajınız var mı? Neyi ifade ediyor, niçin? Bundan sonraki dönemde bu vizyonu gerçekleştirmek için sizin Yıldız Holding’de düşündüğünüz daha önce paylaşmadığınız fikirleriniz, projeleriniz nelerdir?
Daha önceki çalışmalarımızda “central idea” veya “ana fikir” olarak “müşterilerimiz, çalışanlarımız ve hissedarlarımız da dahil olmak üzere paydaşlarımızı her gün mutlu ederek, lider küresel temel tüketim malları şirketi olmayı hedeflediğimizi” belirtiyorduk. Bu dönemde ise şirketlerle beraber en önemli vizyonumuzu şöyle ifade edebilirim: “Şirketlerimizin ve çalışma arkadaşlarımızın niteliklerini artırarak, onları geleceğe hazırlamak ve finansal borçlarımızı süratle bitirip, Türkiye’de ve bölgede lider olmak; liderliğimizi pekiştirecek yatırımları 2025’te yapacak hale gelmek.” En önemli konularımız ise:
- Organizasyonun, şirketin ve çalışanların niteliklerini sürekli geliştirmek
- Ar-Ge fonksiyonlarımızı güçlendirmek
- Marka yatırımlarımız için daha çok kaynak sağlamak
8. Dijital dönüşüm, sizi rekabetçi yapabilecek bir yolculuk süreci. Peki, bu süreç nerede ve ne zaman tamamlanacak, duracak mı? Türkiye ve Dünya bu konuda nerede ayrışıyor? Dönüşümü başarılı veya başarısız olarak değerlendirmek için hangi kriterlere dikkat etmek gerekiyor? Siz bu konuda gerçekten sonucu değiştirecek neler yapıyorsunuz?
Dijitalleşme süreci, yeni bir çağ ilan edilinceye kadar durmadan devam edecek ve gelişecek bir süreçtir. Türkiye ve Dünya’nın ayrıştığı en önemli konu altyapı ve yatırım sermayesidir. Dijital çağın yok edici bir çağ olduğunu düşünüyorum; çünkü dijital çağın gerekliliklerini yerine getiremeyen, buna uygun gerekli yatırımları yapmayan ve dijitalleşmeyi süreç ve karar mekanizmalarına sokamayan şirketlerin rekabet şansları kalmayacak ve yok olacaklardır. Dijitalleşme; kültür, süreç ve yetkinlikler üçgeninde değerlendirilmelidir. Bu sürecin değer ürettiğinden veya değer üretecek çalışmalar için altyapı oluşturduğundan emin olmak gereklidir. Benim gündemimde aslında somut, hedefe doğru yürütülen tek bir proje yok; dijital bir ajanda oluşturmaya çalışıyorum. Üretim, marka ve tüketiciye erişim ile ilgili bize fayda sağlayacak, cost-to-serve ve go-to-market gibi çözümler konusunda şirketleri yönlendirmeye gayret ediyor ve diğer taraftan değer yaratmayan dijital çözümlerden uzaklaşmaya çalışıyorum.
9. CEO’lar daha çok mühendis ya da finansa kökenli oluyor. Bunun nedeni nedir? CEO olmak için bir yaş var mı? İş yerinde genç-yaşlı ayrımına gerçekten inanıyor musunuz? Bu yeni döneme ve değişime gençlerin hazırlanması konusunda neler düşünüyorsunuz? Ya da yaşlıların onlarla çalışırken dikkat etmeleri gereken konular var mı? Neden? Bu kesimler orta veya uzun vadede vakitlerini en çok neye harcamalılar? Kendileri için yatırım yapabilecekleri en önemli konular/yetkinlikler neler olmalı? Çalışanlarınızı nasıl hazırlıyorsunuz yeni döneme?
Mühendislik mesleği, düşünmeyi ve düşünceleri sistematik olarak kağıda dökmeyi, bunları gerçekleştirmeyi önemser. Finans kökenli CEO’lar ise, matematik tecrübeleri ve şirketin eylemlerini rakamsallaştırması ile bu rakamların değişimi ve etkileşimi konusundaki yetkinlikleri sayesinde ciddi bir rekabet avantajına sahip olurlar. İş yerinde “genç-yaşlı” sınıflamasının doğru olduğuna inanmıyorum. Ancak, gençler ve “yaşlılar”ın şirketin geleceğine dair sürdürülebilir etkisi farklılık göstermektedir. Gençlerin geleceğe hazırlanması için işin içine girmesi ve kendilerinin bizzat işleri yapması önemli; sadece izleyerek ve takip ederek yetkinlik kazanmak zor. Gençlerle çalışırken, ne istediklerini ve ne yapmayı hedeflediklerini anlayabilmek önemlidir. Gençleri dinlemek, farklı fikirlerini anlamaya çalışmak ve fikirleri doğrultusunda kendilerine alan açmak gerekir. “Yaşlılar” ise gençleri izlemeli, işleri değerlendirmeli, düzeltici faaliyetler, performans izleme ve hedef ile stratejik yaklaşımlar konusunda fikir üretmelidir.
10. Yönetim Kurulundan ne fayda görüyorsunuz? Siz Yönetim Kurulu Başkanı olsanız ne değişiklik yapardınız? Yönetim Kurulu performansı nasıl ölçülmeli?
Yönetim Kurulu Başkanı olsam; holding/şirketin bulunduğu alanlarda geleceğe yönelik (stratejik) önemli riskler ve fırsatlar konusunda uzmanlık sahibi yeni üyeleri Yönetim Kuruluna alırdım. Yönetim Kurullarından şirket ve holding ihtiyaçları doğrultusunda yönlendirme yapmasını, fikir üretmesini, CEO’ya destek olmasını ve her üyenin kendi uzmanlık alanlarında mentor olmasını isterdim. Yönetim Kurulu performansını belli alanlarda ortaya koyduğu fikirler ve bu fikirlerin sonuçlarına göre ölçerdim.
11. Yapay zekanın önemini artık anlatmaya bile gerek yok. Kurumsal dünyadaki kullanımı bir yana, doğru bilgiye olan erişimi kolaylaştırması sayesinde hepimiz için itici bir güç konumuna geldiği aşikâr. Sizce işinizde YZ daha çok verimliliği arttırmaya mı yarar yoksa yaratıcılığı, yeni ürün geliştirmeye mi destek olur?
Yapay Zeka’yı bir alana sıkıştırmak mümkün değil. Daha iddialı bir ifade ile; yapay zeka, hayatımızın her alanında ve her anında bizimle beraber olacaktır. Yapay zeka, üretimde verimliliği artıracak ve çok değer yaratacaktır. Ancak yaratıcılığa ve yeni ürün geliştirmeye desteği daha fazla ve daha etkili olacaktır.
12. Şirketinizde Yapay Zeka ne ölçüde, hangi işlerde kullanılıyor? İş yapış şekli ve verimliliğinde ne gibi farklar var? Bu iş nereye varacak?
Şirketlerimizde yapay zekanın kullanıldığı alanlar, bir bütünün içinde yer almaktadır. İş yapış şekli ve verimliliğe etkisi henüz sonuçlara yansıyacak büyüklükte değil. Biz, yapay zeka konusunda çalışanların yetkinliklerini artırmak için yeni eğitim modelleri hazırladık. Yapay zekanın işlere etkisi, önümüzdeki yıllarda her bakımdan çok belirleyici olacaktır; bugünden hazırlanmak ve düşünce şeklimizi yerleştirmek önemlidir.
13. Sizi dinleyenlere iyi bir lider ve iyi bir çalışan olma konusunda hemen hayata geçirebilecekleri üçer tavsiye vermek isteseniz, bunlar neler olurdu?
- İyi bir liderlik için:
- Çalışma arkadaşlarını etkin dinlemek
- Çalışanlara psikolojik güvenlik ortamı sağlamak
- Sahaya ve işe yakın olmak, stratejik hedef ve planlara sahip olmak
- Çalışanlar için:
- Hedefini, yetkinliklerini ve ihtiyaçlarını iyi bilmek
- İşbirliği yapmak, beraber çalışmak konusunda gayretli olmak
- Kendine vakit ayırmak
14. Yıldız Holding birden yüksek enflasyona tabi oldu. Şimdi bu önlenmeye çalışılıyor. Siz ne bekliyorsunuz? Piyasa görünümü nasıl değişecek? Daha önce Türkiye’de yaşanan yüksek enflasyonist ortamlarda (örneğin 90’larda) bu geçiş nasıl olmuştu? Siz ne tavsiye ediyorsunuz? Yıldız Holding’de neler yapıyorsunuz?
Bu konu, 3 ana parçadan oluşmaktadır: Enflasyonist döneme giriş, enflasyonist dönem ve enflasyonist dönem sonrası. Son dönemde, 90’lardan farklı olarak enflasyonist döneme giriş hızlıca oldu. Bu enflasyonist dönemin önceki dönemlerden daha kısa sürmesi bekleniyor. Türkiye standartlarında %10-15 enflasyon oranının çok iyi bir oran olduğunu unutmamalıyız. Yıldız Holding olarak, beş yıl süren bir yatırımsızlık dönemi yaşadık. Şu anda yaşadığımız enflasyonist dönemin öncesi, devamı ve sonrası, önceki dönemlerden farklı. Bu farkları iyi belirlemek lazım. Mesela, 90’lı yıllara göre Türkiye’de insanlar tüketim konusunda daha iştahlı ve devletin sanayideki ekonomik büyümeye etkisi daha az. Kayıt dışı ekonomi daha büyük ve düzensiz göçün ortaya çıkardığı şartlar daha farklıydı.
Yıldız Holding olarak nasıl bir bakış açımız olacağını, ne yapacağımızı strateji toplantımızda paylaşmıştık. Stratejimiz ve rotamızı kısaca özetlersek:
- Verimlilik
- Çalışan (yetkinlik gelişimi, organizasyon, yapı, yetenek)
- Dijitalizasyon
Üçgeninde işlerimizi geliştirmeyi hedefliyoruz. İhtiyacımız olan yatırımları planlıyoruz. Gıda alanında bölgemizde büyüme konusunda çalışıyoruz. Yatırım ihtiyaçlarımız için kaynak konusunu çalışıyoruz. Enflasyonist dönemden çıkarken, şirketler daha verimli, daha odaklı ve fit olmalıdır. Biz de bu konuya odaklanıyoruz.
Son olarak şunları eklemek istiyorum: Tüm bu cevapların daha doğru ve odaklı olması, gözden bir şey kaçmaması ve doğru işlerin yapılması için; üzerinde çok net mutabakat sağlanmış bir strateji ve önceliklere sahip olmamız önemlidir. Bunu sağladığımız zaman kaynaklarımızı ve zamanımızı doğru kullanarak, doğru işleri zamanında yaparak daha etkili oluruz. Tabii ihtiyaçlarımıza odaklı, bu mutabakata sahip çıkan bir Yönetim Kurulu ve Danışma Kurulu da olmalıdır.
